(
(KPI) Killing People's Inspiration (Mãi mãi l...
Chính sách thưởng 2025 mới của công ty theo giới thiệu là để giúp gắn kết hiệu suất cá nhân cùng với hiệu suất của công ty và thúc đẩy tinh thần "ONE TEAM", cùng nhau nỗ lực để đạt được mục tiêu chung của công ty. Tưởng chừng như hợp lý, nhưng nếu mổ xẻ kĩ thì... chuyện không đơn giản như vậy.
Nhược điểm từ góc nhìn lý thuyết trò chơi:
Lựa chọn chi phí thấp
Nếu nhân viên biết rằng công ty có nguy cơ không đạt KPI, họ có thể chọn "chơi nhàn" (hoặc thậm chí buông xuôi), vì dù cố gắng, kết quả vẫn là 0. Hiện tượng này được gọi là moral hazard trong kinh tế học.
Nhược điểm từ góc độ tâm lý học:
Hiệu ứng "vô vọng tập thể":
Khi nhân viên nhận ra rằng phần thưởng phụ thuộc vào yếu tố mà họ không thể kiểm soát (KPI của cả công ty), họ dễ rơi vào trạng thái học được sự bất lực (learned helplessness). Kết quả là giảm động lực, và tâm lý "thôi bỏ đi" sẽ lan tỏa như lửa cháy trong đồng cỏ.
Thiếu sự công nhận cá nhân:
Đối với các cá nhân xuất sắc, việc không được công nhận dù hoàn thành KPI cá nhân... Xem thêm sẽ dẫn đến cảm giác bất mãn và suy nghĩ: "Vậy mình cố gắng để làm gì?"
Nhược điểm từ góc độ quản trị doanh nghiệp:
Phụ thuộc vào yếu tố không đoán trước:
KPI công ty thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ngoài tầm kiểm soát, như thị trường, kinh tế vĩ mô. Gắn thưởng cá nhân vào KPI công ty dễ dẫn đến tình trạng nhân viên cảm thấy chính sách này không công bằng.
Mất cân bằng dài hạn
Chính sách này dễ khiến những nhân sự giỏi tìm kiếm cơ hội ở nơi khác, nơi mà công sức của họ được ghi nhận trực tiếp, thay vì phụ thuộc vào "may rủi" của cả công ty.
Bất cân xứng trách nhiệm
Ban lãnh đạo là người đưa ra chiến lược, định hướng và chịu trách nhiệm chính cho sự thành bại của công ty. Nhân viên thực chất chỉ là người thực thi. Tuy nhiên, chính sách này lại chuyển một phần trách nhiệm của ban lãnh đạo xuống nhân viên, biến họ thành "đồng phạm" nếu công ty không đạt mục tiêu.
Hệ quả: Nhân viên cảm thấy bị bất công vì họ không có quyền tham gia vào việc ra quyết định lớn (ví dụ như chiến lược kinh doanh hay chính sách tài chính), nhưng lại phải gánh chịu hậu quả của những quyết định sai lầm đó.
Lý thuyết quyền lực và trách nhiệm
Quyền lực và trách nhiệm phải đi đôi với nhau. Người có quyền ra quyết định phải chịu trách nhiệm lớn hơn về hậu quả. Nếu quyền lực tập trung vào ban lãnh đạo, trách nhiệm chính cũng phải thuộc về họ.
Nhân viên thường không có tiếng nói trong việc xây dựng các mục tiêu lớn (ví dụ như doanh thu hay lợi nhuận của toàn công ty). Việc bắt họ chịu trách nhiệm chung vì các mục tiêu không đạt được là vi phạm nguyên tắc cơ bản này.
Tâm lý "chịu trận thay"
Chính sách này dễ biến nhân viên thành "vật tế thần" để che đậy chiến lược sai lầm của ban lãnh đạo. Thay vì thừa nhận rằng đường lối phát triển không hiệu quả, ban lãnh đạo đẩy trách nhiệm xuống cấp dưới, gây mất lòng tin và làm giảm động lực làm việc.
Hệ quả: Nhân viên có thể cảm thấy bị bóc lột, khi nỗ lực của họ không chỉ bị phủ nhận mà còn bị biến thành "lá chắn" cho sự thất bại ở cấp quản lý.
Thuyết phân công lao động
Theo Adam Smith, trong bất kỳ tổ chức nào, mỗi người chỉ nên chịu trách nhiệm và được đánh giá dựa trên phần công việc mình đảm nhận. Chính sách này phá vỡ nguyên tắc này khi buộc nhân viên phải chịu trách nhiệm cho những yếu tố nằm ngoài quyền kiểm soát của họ. Nhân viên chỉ có thể chịu trách nhiệm cho hiệu suất công việc cá nhân hoặc nhóm, không phải cho toàn bộ chiến lược kinh doanh của công ty.
Mất niềm tin vào ban lãnh đạo
Nếu chính sách này được duy trì lâu dài, nhân viên có thể mất niềm tin vào năng lực của ban lãnh đạo. Họ sẽ nghĩ rằng lãnh đạo không chịu nhận lỗi, không dám gánh trách nhiệm, và đang sử dụng chính sách thưởng để "tránh né" sự phán xét.
Hệ quả: Tâm lý bất mãn âm ỉ, dẫn đến thái độ "làm đủ trách nhiệm" thay vì cống hiến hết mình. Tỷ lệ nghỉ việc cao hơn, đặc biệt là ở những nhân viên giỏi, vì họ cảm thấy không được công nhận đúng mức.
Tác động tới văn hóa tổ chức
Một chính sách thưởng như vậy có thể làm tổn hại tới văn hóa tổ chức, chuyển từ một môi trường khuyến khích sáng tạo và hợp tác sang một môi trường phòng thủ và đổ lỗi.
Ví dụ: Nhân viên có thể từ chối nhận thêm trách nhiệm hoặc từ bỏ các ý tưởng mới, vì họ không muốn bị kéo vào thất bại của công ty nếu kế hoạch không thành công.